項目背景：

　　某機械制造業集團公司剛剛完成了國有股改制和管理者持股方式，但企業長期存在高層管理權力機制矛盾，部門中高級領導在其位不謀其政，背地里培養亞文化小圈子。日積月累，高管層權力機制的矛盾不斷地演變和激化，導致客戶集團內部多個環節受到牽制。很多決議已然在董事會上通過了，但是到執行的時候，只要某個高管人員不點頭表態就無法執行�？蛻粜枨笫菍�集團公司內部進行組織結構的調整，并幫助他們解決高管層的權利分配和制衡機制問題，為此，客戶決定引進外部力量，來公平合理地從根本上解決內部控制的問題，將企業管理從原先的人治變為法治，神州鼎慧就是在這樣的背景開始了這個很有中國特色的組織結構管理體系調整的咨詢項目。

　　項目實施：

　　在神州鼎慧咨詢項目小組進駐客戶后，首先從內部競爭能力和外部市場環境兩方面進行了問卷調查和高層訪談，客戶在營銷能力方面有著較大的優勢。通過進一步深入的訪談和問卷調查，項目小組對客戶的組織結構進行了初步診斷，總結了該客戶在組織方面存在的六大問題：

　　(1)組織管理“瓶頸”問題隨著企業的發展壯大日益凸顯。改制后，企業進入快速發展時期，業務量直線上升，人員膨脹迅速，需要管理層決策的事情陡增，管理流程變得異常復雜�？墒窃摽蛻舻墓芾砥脚_一直未隨之改變，這導致了部門之間、業務板塊之間的協同效應經常出現“間歇性”障礙。

　　(2)法人治理結構不夠規范。該集團公司將成熟的業務均獨立成為子公司，卻缺乏統一的制度安排，結果出現了母子公司管理模式不明確、集分權關系界定不清的問題。各治理層級之間的責、權、利關系也很不規范�？偣�司一碗水端不平，分公司負責人怨聲載道，更談不上資源共享、優勢互補了。

　　(3)組織運營效率不高。集團內部原有部門和新成立的部門之間存在錯位、遺漏或重疊的現象，導致企業內部的交易成本過高。

　　(4)管理流程設計和執行均存在問題。集團內有些管理流程缺失或模糊，而有些流程在執行過程中經常出現人為“短路”，組織之間的扯皮、推諉現象由此產生。另外，部分流程缺乏有效的反饋程序，導致反饋路徑時有混亂。

　　(5)部分組織設置因人設崗現象嚴重，與公司戰略要求不相匹配。這一點主要體現在部分戰略業務單元的組織設置不符合戰略的要求，而有些重要職能部門又缺失。

　　(6)人治成為習慣，組織制度建設存在惰性。

　　在對客戶的組織結構調整方面顧問團隊采取由易至難的步驟，首先解決生產管理部和質量管理部這一對公認的矛盾，然后再涉及行政部和企管部，最后到最為關鍵的營銷部門。如果顧問團隊剛一上來就從最為關鍵的營銷部入手，無疑會遭到來自客戶內部元老級人物的阻撓。顧問團隊如果不分時機，則改革的力量很難得到公開支持，如果這樣，顧問團隊就會成了眾矢之的，很難將組織變革繼續深入下去。同時，顧問團隊通過巧妙的分解生產管理部和質量管理部的職能錯位問題，通過將二者捆綁成利益共同體，避免了原先兩個部門之間經常的責任推委，同時此舉為顧問團隊爭取到了公司高管層的信任。然后將企管部和行政部推倒重新洗牌，已然順理成章。

　　營銷部門是真正影響客戶未來發展的關鍵環節，營銷部不僅能夠執行市場部的職能、核心業務的銷售職能，管理各地辦事處營銷網絡，而且還掌握著核心產品的庫存管理職能和售后服務體系和國際貿易業務。營銷部職能設置過于龐雜，核心職能不夠突出，這并不利于提高客戶的營銷效率。項目小組建議客戶對營銷組織的變革采取三步走、循序漸進的策略：

　　第一步，將國際貿易的職能從現有營銷部中剝離出來，成立國際事業部，專門承擔海外市場開拓和市場管理的職責。這是最不會引來非議、最容易實現的一步。

　　第二步，將目前營銷部中的信息、廣告職能單提出來，合并成立市場部，賦予其市場研究、品牌管理、營銷傳播、營銷管理四大功能。同時，讓市場部兼管各地辦事處，將營銷落在實處。市場部和銷售部將作為客戶集團高管層的左膀右臂，為下一步整合營銷系統資源做好平穩過渡的準備。

　　第三步，設立集團營銷中心。以產品為導向的銷售體系使得客戶子公司在銷售過程中，經常出現多頭接觸客戶的混亂局面。為了避免這種情形，設立集團營銷中心集中負責涉及多部門的業務管理，將目前下屬公司所控制的重點大客戶銷售職能回收到營銷中心，以充分利用這部分最有價值的客戶資源，而把普通客戶銷售、產品倉庫管理和售后服務的職能下放到最貼近終端客戶的下屬公司中去。此時的集團營銷中心將集團市場營銷與大客戶銷售兩大職能于一體，成為公司名副其實的核心命脈。

　　咨詢效果：通過這樣有計劃有步驟的組織結構調整，改善了客戶現有的集團組織結構、大大增強了客戶的市場競爭力。新的組織結構部門設計布局合理、人員配備的齊全、實施步驟的穩妥、保障措施的嚴密，使得客戶集團高管層內部全票通過本次組織結構調整方案。